Archiv der Kategorie: Strategie

IT-Controlling, das ungeliebte Kind

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Erst mal die Frage, wer ist genau gemeint mit dem Ungeliebten Kind? Die IT oder doch nur das Controlling? Oder beides? Es kommt drauf an wen man fragt. Als moderner (IT-)Manager ist man sich der Tatsache, dass Controlling in irgend einer weise nötig ist, schon bewusst. Aber oft sind die Protagonisten lieber Techniker, leben ihre „Hands-On“-Mentalität entsprechen aus.

Doch je größer die IT-Organisation wird, desto schwieriger wird es zu erklären, warum jedes Jahr ein Betrag X nötig ist, nur um die IT-Infrastruktur weiter zu betreiben.

Für die Steuerung des eigenen Bereiches oder des eigen Teams, und sei es auch noch so klein, kann ein Schema oder Vorgehensmodell nach Dr. Wimmer schon hilfreich sein. (Gefunden bei https://osb-i.com/sites/default/files/user_upload/Publikationen/Wimmer_Schumacher_Fuehrung_und_Organisation.pdf)

Hier werden sechs Aufgabenfelder unterschieden, die unterschiedlichen Dimensionen, bzw. Zielrichtungen dienen.

  • Ressourcenmanagement
    Die Ressourcenknappheit zwingt jedes Unternehmen dazu, die für die Aufgabenerfüllung erforderlichen Ressourcen zu sichern.
  • Marketing
    Nur wer sich auf die Bedürfnisse des Marktes oder seiner Kunden einstellt, wird langfristig bestehen können.
  • Strategie-Entwicklung
    Als Unternehmen, Abteilung oder Team ist das sich einrichten auf zukünftige Entwicklungen unabdingbar.
  • Controlling (im engeren Sinn)
    Hier ist das Anfertigen einer realistischen Selbstbeschreibung nötig. An welchen Indikatoren kann ich feststellen, dass in einem der beschriebenen Bereiche Handlungsbedarf besteht? Gibt es ein „Frühwarnsystem“?
  • Personalmanagement
    Im wesentlichen ist hier die Sicherung der Leistungsfähigkeit und auch der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter gemeint.
  • Organisationsentwicklung
    Die Sorge um eine geeignete Organisationsform für eine bedarfsgerechte Leistungserbringung

Zugegeben, auf den ersten Blick scheint es ein wenig abstrakt. Aber wenn man sich eingehender damit beschäftigt, stellt man fest, dass diese sechs Themenfelder nicht zufällig gewählt wurden, sondern auf Ressourcenknappheit, die Umwelt, den Markt oder die Kunden, die Zukunft oder auch die Konkurrenz und die handelnden Personen eingehen. Das Controlling ist nun das Instrumentarium zur Steuerung.

Bei Aufbau eines geeigneten Controllingssystems für ihr eigenes Team oder einen gesamten Bereich helfe ich natürlich gerne.

Wie lässt sich der Wert der IT messen?

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Mit der Frage nach dem Wert, bzw. dem Wertbeitrag der IT habe ich mich schon lange und oft auseinander gesetzt. Dazu gibt es viele kluge Veröffentlichungen. Aber was bedeutet es konkret für mich, bzw. für das Unternehmen, für das ich Tätig bin?

Ein möglicher Ansatz ist das „Ausfallszenario“. Was wäre wenn, die gesamte IT oder nur ein Teil davon für eine Stunde, einen Tag oder ein Woche oder länger nicht (mehr) verfügbar wäre. Je nach Unternehmen kommt das einem kompletten Produktionsstillstand gleich.

Eine kurze Unterbrechung kann bei fast allen Services (vgl. Service-Katalog) verkraftet werden. Es ist zwar unangenehm, aber in der Buchhaltung kann z.B. eine Zeit lang die Ablage auf Vordermann gebracht werden. Solche Arbeiten gibt es in der Produktion ebenso. Aber dennoch der kurze Ausfall, wenn er auch durch jeden einzelnen kompensierbar ist, bleibt unangenehm. Führt er doch jedem Anwender die Abhängigkeit von der IT vor Augen. Bei längeren Ausfällen müssen Führungskräfte bereits darüber nachdenken, Personal nach Hause zu schicken, da die Ausfallkosten bereits zu hoch erscheinen.

Ein anderer Ansatz wäre das „Weglassen“. Ich habe früher bei Diskussionen um IT-Kosten meinen Anwendern immer vorgeschlagen: „Lassen wir es einfach weg. Ich brauche es nicht!“ Relativ schnell kamen die Diskussionen wieder auf eine Sachebene zurück.

Dennoch scheint sich der Wert nicht so einfach beziffern zu lassen. Aber die Risiken, die mit dem Ausfall einhergehen, oder unangenehme Störungen geben einen Hinweis.

Für eine echte Software-Produktentwicklung, hilft der Herstellkosten-Ansatz. Die Gehälter und die Nebenkosten lassen sich ebenso als direkte Herstellkosten ansetzen, wie die benötigte Infrastruktur, nebst Backup und sonstigen Tools.

Der Faktor „Markt- und Technologieentwicklung“

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Zentrale Aufgabe in diesem Zusammenhang ist der Umgang mit der Unsicherheit bezüglich der Markt- und Technologieentwicklung. Bedingt durch die von Forschung und Konkurrenzkampf getriebene permanente Entwicklung neuer Technologien im IT-Bereich sind deren langfristige Bedeutung und mögliche Auswirkungen auf die Unternehmen im Allgemeinen schwer abzuschätzen.

Generell kann zwischen langfristigen Trends und kurzfristigen Modeerscheinungen unterschieden werden. Die Einschätzung, ob und wenn ja welchen Einfluss derartige Entwicklungen auf die IT-Strategie eines Unternehmens haben, gelingt erst, wenn neben den Kostenfaktoren (Beschaffungs-, Lizenzierungs-, Umstellungs- und Betriebskosten) auch der beispielsweise entgangene Nutzen bei Nicht-Umstellung sowie die Zusatzkosten bei zu früher oder zu später Umstellung berücksichtigt werden.

Dabei ist speziell die monetäre Bewertung dieses Nutzens äußerst schwierig und kann üblicherweise nur näherungsweise vorgenommen werden.

Die bereits aufgeworfene Frage nach dem optimalen Zeitpunkt der Einführung einer neuen Technologie lässt sich nur klären, wenn zuvor eindeutige Kriterien festgelegt wurden. Das bedeutet, dass im Vorfeld einer Migration der vorhandenen in eine neue Technologie ebenso geklärt wurde, wie die Probleme der Möglicherweise unvermeidbaren aber üblicherweise vorübergehenden Koexistenz von alter und neuer Technologie und Systeme.

Die Faktoren „Innovations- und Risikomanagement „

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  • Unter Innovationsmanagement wird eine Sammlung von Vorgehensweisen und Verfahren zur Erkennung, Auswertung und Anwendung der für ein Unternehmen relevanten IT-Innovationen verstanden. Üblicherweise werden dazu Märkte beobachtet (Konkurrenzunternehmen, Kunden und Lieferanten), Fachpublikationen ausgewertet sowie Messepräsentationen herangezogen.
  • Risikomanagement wiederum bezeichnet das systematische Beurteilen von Entscheidungen im Hinblick auf mögliche Unsicherheiten und damit verbundene Risiken.

Innovations- und Risikomanagement müssen dabei gemeinsam und nicht isoliert voneinander betrieben werden. Dazu sind bei Investitionen mögliche Risiken einer frühen Einführung ebenso zu berücksichtigen wie die einer zu späten. Die notwendigen Entscheidungskriterien sind in der IT-Strategie entsprechend festzulegen.

Der Faktor „Optimierung der Geschäftsprozesse“

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Hier seien zwei grundsätzliche Extrema beschrieben:

  • Die eigenen Geschäftsprozesse werden in individuell zugeschnittenen IT-Systemen abgebildet
  • Anpassung der eigenen Prozesse auf am Markt befindliche IT-Systeme

Also die klassische Frage „make or buy„. Bei vielen KMUs stellt sich die Frage nach dem „make“ nur bedingt, denn dort wird selten eigene Software entwickelt, sondern eher gekauft. Aber bei größeren Organisationen stellt sich die Frage auf jeden Fall.

Die Kunst liegt in der optimalen Balance aus beidem!

Vorzugsweise wird sich ein Dienstleistungsunternehmen in den strategischen Geschäftsfeldern über eine technologieorientierte, innovative Differenzierungsstrategie vom Wettbewerb abheben.

In den umkämpften „commodity“-Bereichen wird jedoch Kostenführerschaft, basierend auf konsequent umgesetzten Standards, langfristig zum Überleben beitragen.

Der Faktor „Investitionsschutz“

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Oder die Frage Evolution oder Revolution?

Im Regelfall ist der evolutionäre Weg das Mittel der Wahl, da der Investitionsschutz der bestehenden IT-Landschaft, die weitere Nutzung der Softwarelösungen sowie Zeit- und Kostengründe einen vollständigen Neubeginn nicht zulassen. Es gibt kaum „grüne Wiese Projekte“, sondern jedes Unternehmen schleppt ein teures Erbe bestehender und zum Teil veralteter Lösungen mit sich.

Die Kunst der erfolgreichen strategischen IT-Konzeption besteht in diesem Fall darin, durch den Einsatz passender Technologien und Lösungen genau den richtigen Schnittpunkt zwischen „der alten Welt“ und „der neuen“ zu finden. Aber oft ist es jedoch auch notwendig, sich von in der Sackgasse gelandeten Altanwendungen zu befreien und im Zuge einer konsequenten Systemintegration neue Entwicklungen voranzutreiben. Das ist die Politik der abgeschnittenen Zöpfe und verlangt vom CIO und der Führungsmannschaft erhebliche Anstrengungen im Veränderungsmanagement und in der Begleitung der Betroffenen in seinem Bereich oder Team.

Der Faktor „Kernkompetenz“

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Folgende Fragen sind zu beantworten:

  • Welches know-how brauchen wir um geschäftskritische Prozesse nicht unter Federführung Dritter ablaufen zu lassen?
    (Risikominimierung)
  • Ab wann ist es sinnvoll unkritischere Prozesse auszulagern?
    (Outsourcing)
  • Ab wann ist es sinnvoll gezielt Wissen einzukaufen?
    (Beratung)

Der Faktor „Unternehmenspolitik“

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Je nach strategischer Ausrichtung der Unternehmenspolitik, z.B. mit dem Ziel der

  • Kostenführerschaft
  • Marktführerschaft
  • Technologieführerschaft
  • Differenzierung
  • Spezialisierung

oder hybrider Strategien, leitet sich daraus die Grundlegende Richtung der IT-Strategie ab. So liegt es auf der Hand, dass ein Unternehmen, welches sich zur Abgrenzung von Wettbewerbern die Technologieführerschaft auf die Fahnen geschrieben hat, auch im Rahmen seiner IT-Ausstattung und der Verwendeten Technologien auf dem neuesten Stand sein muss.

Was sind Einflussfaktoren einer IT-Strategie?

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Bei der Erstellung der IT-Strategie sollte konsequenter Weise eine Top Down Vorgehensweise gewählt werden, wobei folgende Aussagen im Vordergrund stehen:

  • IT unterstützt die Geschäftsprozesse
  • IT ist ein Servicebereich
  • IT wird nur benötigt,
    wenn ein qualitativer oder quantitativer Nutzen offensichtlich ist

Bei reinen IT-Unternehmen gelten etwas andere Grundaussagen. Jedoch egal ob für interne oder externe Kunden gearbeitet wird, folgt aus den oberen Grundaussagen:

schlechter, teurer oder unpünktlicher Service wird nicht akzeptiert!

Nun zu den Einflussfaktoren, diese sind

  1. Unternehmenspolitik
  2. Kernkompetenzen
  3. Investitionsschutz
  4. Laufende Optimierung der Geschäftsprozesse
  5. Innovations- und Risikomanagement
  6. Markt- und Technologieentwicklung

und sollen in weiterer Folge näher betrachtet werden.

Was bedeutet eigentlich der Begriff „Strategie“?

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(lt. Duden Bd. 5)

Stra|te|gie, die; -, -n [frz. stratégie < griech. stratēgía]: genauer Plan des eigenen Vorgehens, der dazu dient, ein militärisches, politisches, psychologisches o. ä. Ziel zu erreichen, u. in dem man diejenigen Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten, von vornherein einzukalkulieren versucht.

 Taktik [gr.-frz.: „Kunst der Anordnung u. Aufstellung“] die; -,-en:
1. Praxis der geschickten Kampf- oder Truppenführung (Mil.)
2. auf genauen Überlegungen basierende, von Bestimmten Erwägungen bestimmte Art und Weise des Vorgehens, berechnendes, zweckbestimmtes Verhalten