Wie finde ich das passende ERP-System?

In vielen Unternehmen fühlt es sich so an, als trage man einen etwas engen, nicht mehr ganz modernen Anzug, wenn man an die verwendeten IT-Systeme denkt. Wie aber findet man den passenden Anzug? Soll er von der Stange oder vom Schneider sein? Eher sportlich oder eher klassisch und formell? Wächst das Unternehmen noch hinein, oder soll abgespeckt werden?

Die Suche nach passenden IT-Lösungen, besonders nach integrierten ERP (Enterprise Ressource Planning) Systemen ist ungleich komplexer.

Wie zieht man diesen Anzug dann an, sprich: wie gestaltet man die Einführung erfolgreich? Bei vielen mittelständischen Unternehmen kommt dieses Thema irgend wann einmal hoch. Doch die eigenen Mitarbeiter sind eben keine Spezialisten in Sachen Veränderungen. Geschweige wird einer der eigenen Mitarbeiter schon einmal bei einem Einführungsprojekt von Anfang bis Ende dabei gewesen sein.

Deswegen lassen Sie sich bei der Auswahl und der Einführung neutral beraten und unterstützen. Es gibt viele sog. Experten und Portale, die einem hier helfen. Aber sind diese Dienstleistungen wirklich so altruistisch und neutral? Vorsicht ist dort geboten, wo die Berater direkt oder indirekt von Provisionen der jeweiligen Hersteller abhängig sind.

Sie brauchen einen neutralen Berater der ausreichende Branchenkenntnisse hat und im Projekt zu Ihrem Anwalt wird. Jemand, der von der Auswahl- bis zur Einführung Ihre Interessen vertritt. Auf keinen Fall dürfen Sie sich nur mit den Einführungsberatern des jeweiligen Systemhauses oder Herstellers abgeben. Denn je nach Konjunkturlage ändern diese ihr Verhalten diametral. Wenn z.B. wenig Neuinstallationen zu erwarten sind, dann verkaufen diese Berater viele Modifikationen und Erweiterungen die sicher alle sehr nützlich sind. Aber spätestens beim nächsten Releasewechsel fallen Ihnen diese Module alle wieder auf den Kopf, bzw. vor die Füße. Es muss alles wieder von vorne getestet, angepasst und eingeführt werden. Manch ein Betrieb schleppt noch über Jahre individuelle Erweiterungen mit, die schon längst im Standard abgebildet worden sind. Deswegen denken Sie auch an die späteren Kosten von Releasewechseln und seien Sie misstrauisch bezüglich plötzlich nötiger Erweiterungen. Denn eigentlich haben Sie ja ein System gewählt, dass passen sollte. Warum brauchen Sie jetzt Modifikationen oder Erweiterungen?

IT-Controlling im engeren Sinne

Wenn man nun einen ersten Schritt tun will, was bietet sich an? Wie soll man vorgehen?

Nun, ich stelle hier einfach mal ein paar Fragen:

Wer sind Ihre Kunden?

Kennen Ihre Kunden Ihre Produkte, bzw. Dienstleistungen?

Kennen Sie selbst oder ihre Mitarbeiter ihre Produkte und Dienstleistungen?

Die Fragen werden in aller Regel nicht klar und eindeutig beantwortet. Der Schritt, der in einem Beratungsmandant nun folgt ist einfach.

Wie erstellen einen Service-Katalog. Wir listen einfach all das auf, was wir an Dienstleistungen für die Organisation erbringen.

In weiteren Schritten kann dann überprüft werden ob z.B. zu viel oder zu wenig angeboten wird. Es wird nachdem der Servicekatalog beschrieben und dokumentiert ist, erstmals möglich sein über Service-Levels zu diskutieren. Dann sprechen wir erstmals über Leistung und nicht nur über Kosten.

Jeder Punkt auf dem Katalog bekommt einen Namen, eine längere Leistungsbeschreibung aus Sicht der Konsumenten und eine interne technische Beschreibung.

Diese Dokumentation entsteht nicht von selbst, das ist Arbeit. Aber nötige Arbeit, die von den einzelnen Teams sicher gerne erbracht wird, denn schließlich können Sie hier ihre Leistung präsentieren. Aber es wird eine gewisse Zeit dauern bis diese Dokumentation soweit steht, dass weiter damit gearbeitet werden kann.

Services können reine Infrastruktur-Dienstleistungen sein, wie Betrieb eines NAS, SAN oder sonstigen Speichersystems, Betrieb von Netzen, AD-Server, Print-Services, etc. Es können auch z.B. Der Betrieb einer Warenwirtschaft oder eines ERP-Systems sein. Das Bereitstellen von EDI-Diensten oder Mail-Servern.

Bringt man nun die Services in eine Reihenfolge oder Hierarchie, werden zum einen Abhängigkeiten und auch Kosten transparent. Es kann nach Speicher-Verbrauch, nach Anzahl Mails oder sonstigen messbaren Größen abgerechnet werden.

Am Ende kann jeder Service sehr genau bepreist werden. Das zugehörige Personal und die Lizenzen, sowie die Investitionen bzw. die daraus resultierende AfA und Wartungsgebühren sind zugeordnet und ableitbar.

Was hier entsteht, ist ein IT-interner BAB. Dieser stellt die Basis für die IT-interne Leistungsverrechnung dar. Wenn IT-Services für die Organisation wichtig sind, dann kann auch hier eine bedarfs- oder verbrauchsorientierte Abrechnung von Umlagen erfolgen. Nur, dass jetzt nicht mehr sehr verallgemeinert mit „Kosten der Zenrale“ oder einem ähnlichen Titel gearbeitet wird.

Dieser Prozess dauert in der Regel ein Jahr, bis er komplett abgeschlossen ist. Danach treten aber in der Regel sofort Einsparungseffekte auf. Denn jeder Verantwortliche kann nun seine Kostentreiber identifizieren und ggf. Verträge neu verhandeln oder einfach besser einkaufen.

Wenn die Service-Preise nun bekannt, teilweise bereits optimiert und verbessert wurden, können auch Diskussionen um „Make-or-Buy“, bzw. Outsourcing, Housing, etc. auf einem ganz anderen Niveau geführt werden. Wenn ein Service nicht wichtig aber dennoch teuer ist, warum soll ich ihn dann nicht von Extern beziehen. Ich halte mir, bzw. meinem Team den Rücken frei für die Themen, die dem Unternehmen wichtig sind.

Ich habe diesen Prozess nun schon mehrfach begleitet und unterstützt. Gerne helfe ich Ihnen auch in Ihrem besonderen Fall ….

IT-Controlling, das ungeliebte Kind

Erst mal die Frage, wer ist genau gemeint mit dem Ungeliebten Kind? Die IT oder doch nur das Controlling? Oder beides? Es kommt drauf an wen man fragt. Als moderner (IT-)Manager ist man sich der Tatsache, dass Controlling in irgend einer weise nötig ist, schon bewusst. Aber oft sind die Protagonisten lieber Techniker, leben ihre „Hands-On“-Mentalität entsprechen aus.

Doch je größer die IT-Organisation wird, desto schwieriger wird es zu erklären, warum jedes Jahr ein Betrag X nötig ist, nur um die IT-Infrastruktur weiter zu betreiben.

Für die Steuerung des eigenen Bereiches oder des eigen Teams, und sei es auch noch so klein, kann ein Schema oder Vorgehensmodell nach Dr. Wimmer schon hilfreich sein. (Gefunden bei https://osb-i.com/sites/default/files/user_upload/Publikationen/Wimmer_Schumacher_Fuehrung_und_Organisation.pdf)

Hier werden sechs Aufgabenfelder unterschieden, die unterschiedlichen Dimensionen, bzw. Zielrichtungen dienen.

  • Ressourcenmanagement
    Die Ressourcenknappheit zwingt jedes Unternehmen dazu, die für die Aufgabenerfüllung erforderlichen Ressourcen zu sichern.
  • Marketing
    Nur wer sich auf die Bedürfnisse des Marktes oder seiner Kunden einstellt, wird langfristig bestehen können.
  • Strategie-Entwicklung
    Als Unternehmen, Abteilung oder Team ist das sich einrichten auf zukünftige Entwicklungen unabdingbar.
  • Controlling (im engeren Sinn)
    Hier ist das Anfertigen einer realistischen Selbstbeschreibung nötig. An welchen Indikatoren kann ich feststellen, dass in einem der beschriebenen Bereiche Handlungsbedarf besteht? Gibt es ein „Frühwarnsystem“?
  • Personalmanagement
    Im wesentlichen ist hier die Sicherung der Leistungsfähigkeit und auch der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter gemeint.
  • Organisationsentwicklung
    Die Sorge um eine geeignete Organisationsform für eine bedarfsgerechte Leistungserbringung

Zugegeben, auf den ersten Blick scheint es ein wenig abstrakt. Aber wenn man sich eingehender damit beschäftigt, stellt man fest, dass diese sechs Themenfelder nicht zufällig gewählt wurden, sondern auf Ressourcenknappheit, die Umwelt, den Markt oder die Kunden, die Zukunft oder auch die Konkurrenz und die handelnden Personen eingehen. Das Controlling ist nun das Instrumentarium zur Steuerung.

Bei Aufbau eines geeigneten Controllingssystems für ihr eigenes Team oder einen gesamten Bereich helfe ich natürlich gerne.

Wie lässt sich der Wert der IT messen?

Mit der Frage nach dem Wert, bzw. dem Wertbeitrag der IT habe ich mich schon lange und oft auseinander gesetzt. Dazu gibt es viele kluge Veröffentlichungen. Aber was bedeutet es konkret für mich, bzw. für das Unternehmen, für das ich Tätig bin?

Ein möglicher Ansatz ist das „Ausfallszenario“. Was wäre wenn, die gesamte IT oder nur ein Teil davon für eine Stunde, einen Tag oder ein Woche oder länger nicht (mehr) verfügbar wäre. Je nach Unternehmen kommt das einem kompletten Produktionsstillstand gleich.

Eine kurze Unterbrechung kann bei fast allen Services (vgl. Service-Katalog) verkraftet werden. Es ist zwar unangenehm, aber in der Buchhaltung kann z.B. eine Zeit lang die Ablage auf Vordermann gebracht werden. Solche Arbeiten gibt es in der Produktion ebenso. Aber dennoch der kurze Ausfall, wenn er auch durch jeden einzelnen kompensierbar ist, bleibt unangenehm. Führt er doch jedem Anwender die Abhängigkeit von der IT vor Augen. Bei längeren Ausfällen müssen Führungskräfte bereits darüber nachdenken, Personal nach Hause zu schicken, da die Ausfallkosten bereits zu hoch erscheinen.

Ein anderer Ansatz wäre das „Weglassen“. Ich habe früher bei Diskussionen um IT-Kosten meinen Anwendern immer vorgeschlagen: „Lassen wir es einfach weg. Ich brauche es nicht!“ Relativ schnell kamen die Diskussionen wieder auf eine Sachebene zurück.

Dennoch scheint sich der Wert nicht so einfach beziffern zu lassen. Aber die Risiken, die mit dem Ausfall einhergehen, oder unangenehme Störungen geben einen Hinweis.

Für eine echte Software-Produktentwicklung, hilft der Herstellkosten-Ansatz. Die Gehälter und die Nebenkosten lassen sich ebenso als direkte Herstellkosten ansetzen, wie die benötigte Infrastruktur, nebst Backup und sonstigen Tools.

Der Faktor „Markt- und Technologieentwicklung“

Zentrale Aufgabe in diesem Zusammenhang ist der Umgang mit der Unsicherheit bezüglich der Markt- und Technologieentwicklung. Bedingt durch die von Forschung und Konkurrenzkampf getriebene permanente Entwicklung neuer Technologien im IT-Bereich sind deren langfristige Bedeutung und mögliche Auswirkungen auf die Unternehmen im Allgemeinen schwer abzuschätzen.

Generell kann zwischen langfristigen Trends und kurzfristigen Modeerscheinungen unterschieden werden. Die Einschätzung, ob und wenn ja welchen Einfluss derartige Entwicklungen auf die IT-Strategie eines Unternehmens haben, gelingt erst, wenn neben den Kostenfaktoren (Beschaffungs-, Lizenzierungs-, Umstellungs- und Betriebskosten) auch der beispielsweise entgangene Nutzen bei Nicht-Umstellung sowie die Zusatzkosten bei zu früher oder zu später Umstellung berücksichtigt werden.

Dabei ist speziell die monetäre Bewertung dieses Nutzens äußerst schwierig und kann üblicherweise nur näherungsweise vorgenommen werden.

Die bereits aufgeworfene Frage nach dem optimalen Zeitpunkt der Einführung einer neuen Technologie lässt sich nur klären, wenn zuvor eindeutige Kriterien festgelegt wurden. Das bedeutet, dass im Vorfeld einer Migration der vorhandenen in eine neue Technologie ebenso geklärt wurde, wie die Probleme der Möglicherweise unvermeidbaren aber üblicherweise vorübergehenden Koexistenz von alter und neuer Technologie und Systeme.

Die Faktoren „Innovations- und Risikomanagement „

  • Unter Innovationsmanagement wird eine Sammlung von Vorgehensweisen und Verfahren zur Erkennung, Auswertung und Anwendung der für ein Unternehmen relevanten IT-Innovationen verstanden. Üblicherweise werden dazu Märkte beobachtet (Konkurrenzunternehmen, Kunden und Lieferanten), Fachpublikationen ausgewertet sowie Messepräsentationen herangezogen.
  • Risikomanagement wiederum bezeichnet das systematische Beurteilen von Entscheidungen im Hinblick auf mögliche Unsicherheiten und damit verbundene Risiken.

Innovations- und Risikomanagement müssen dabei gemeinsam und nicht isoliert voneinander betrieben werden. Dazu sind bei Investitionen mögliche Risiken einer frühen Einführung ebenso zu berücksichtigen wie die einer zu späten. Die notwendigen Entscheidungskriterien sind in der IT-Strategie entsprechend festzulegen.

Der Faktor „Optimierung der Geschäftsprozesse“

Hier seien zwei grundsätzliche Extrema beschrieben:

  • Die eigenen Geschäftsprozesse werden in individuell zugeschnittenen IT-Systemen abgebildet
  • Anpassung der eigenen Prozesse auf am Markt befindliche IT-Systeme

Also die klassische Frage „make or buy„. Bei vielen KMUs stellt sich die Frage nach dem „make“ nur bedingt, denn dort wird selten eigene Software entwickelt, sondern eher gekauft. Aber bei größeren Organisationen stellt sich die Frage auf jeden Fall.

Die Kunst liegt in der optimalen Balance aus beidem!

Vorzugsweise wird sich ein Dienstleistungsunternehmen in den strategischen Geschäftsfeldern über eine technologieorientierte, innovative Differenzierungsstrategie vom Wettbewerb abheben.

In den umkämpften „commodity“-Bereichen wird jedoch Kostenführerschaft, basierend auf konsequent umgesetzten Standards, langfristig zum Überleben beitragen.

Der Faktor „Investitionsschutz“

Oder die Frage Evolution oder Revolution?

Im Regelfall ist der evolutionäre Weg das Mittel der Wahl, da der Investitionsschutz der bestehenden IT-Landschaft, die weitere Nutzung der Softwarelösungen sowie Zeit- und Kostengründe einen vollständigen Neubeginn nicht zulassen. Es gibt kaum „grüne Wiese Projekte“, sondern jedes Unternehmen schleppt ein teures Erbe bestehender und zum Teil veralteter Lösungen mit sich.

Die Kunst der erfolgreichen strategischen IT-Konzeption besteht in diesem Fall darin, durch den Einsatz passender Technologien und Lösungen genau den richtigen Schnittpunkt zwischen „der alten Welt“ und „der neuen“ zu finden. Aber oft ist es jedoch auch notwendig, sich von in der Sackgasse gelandeten Altanwendungen zu befreien und im Zuge einer konsequenten Systemintegration neue Entwicklungen voranzutreiben. Das ist die Politik der abgeschnittenen Zöpfe und verlangt vom CIO und der Führungsmannschaft erhebliche Anstrengungen im Veränderungsmanagement und in der Begleitung der Betroffenen in seinem Bereich oder Team.

Der Faktor „Kernkompetenz“

Folgende Fragen sind zu beantworten:

  • Welches know-how brauchen wir um geschäftskritische Prozesse nicht unter Federführung Dritter ablaufen zu lassen?
    (Risikominimierung)
  • Ab wann ist es sinnvoll unkritischere Prozesse auszulagern?
    (Outsourcing)
  • Ab wann ist es sinnvoll gezielt Wissen einzukaufen?
    (Beratung)

Der Faktor „Unternehmenspolitik“

Je nach strategischer Ausrichtung der Unternehmenspolitik, z.B. mit dem Ziel der

  • Kostenführerschaft
  • Marktführerschaft
  • Technologieführerschaft
  • Differenzierung
  • Spezialisierung

oder hybrider Strategien, leitet sich daraus die Grundlegende Richtung der IT-Strategie ab. So liegt es auf der Hand, dass ein Unternehmen, welches sich zur Abgrenzung von Wettbewerbern die Technologieführerschaft auf die Fahnen geschrieben hat, auch im Rahmen seiner IT-Ausstattung und der Verwendeten Technologien auf dem neuesten Stand sein muss.